Wywiad z Arturem Kucharskim – Jak wykorzystać konflikt? Co jest najważniejsze w byciu szefem? Jak skutecznie motywować pracowników?

ArturKucharski (2)
Artur Kucharski – szef firmy konsultingowej Professional Consulting Expanders, przedsiębiorca od 2003 roku, konsultant i szkoleniowiec oraz dyrektor handlowy w firmie SOGO, odpowie na pytania o pracę szefa.
Michał Ksiądzyna: Jak zaczęła się Twoja kariera – pierwsza praca, pierwsze ważne doświadczenia?
Artur Kucharski: Podchodząc żartobliwie to pytania moja kariera zaczęła się w wakacje między 4 a 5 klasą technikum podczas mojego miesiąca zarabiania na wakacje. Wówczas dzięki swojej wytrwałości zostałem zastępcą kierownika budowy. Byłem najmłodszy ze wszystkich a odpowiadałem za podział pracy.
Jednakże zupełnie poważnie odpowiadając, moje prawdziwie poważne doświadczenia nastąpiły raptem dwa lata później gdy na ochotnika poszedłem do wojska i dostałem się do oddziałów specjalnym MSWiA. Tam doświadczyłem pierwszy raz ciężaru odpowiedzialności, słuchania, podejmowania decyzji. To też w wojsku miałem pierwsze doświadczenia “zarządcze” – jeśli tak to można nazwać.
Michał Ksiądzyna: Jakie to były doświadczenia „zarządcze”? Co Ci dały w kontekście późniejszej ścieżki kariery?
Artur Kucharski: Zaczynając od początku mojej służby to skutecznie zostałem nauczony uważnego słuchania i precyzyjnego wykonywania poleceń – nie trudno się domyśleć, że błędy w tak specyficznej służbie nie kończą się na reprymendzie ale mogły spowodować realne zagrożenie dla mnie i dla innych. W miarę awansu do słuchania dochodziło wykonywanie zadań w zespole aż do wydawania rozkazów i podział zadań wraz z ich nadzorowaniem i weryfikacją. Tam również nauczyłem się czegoś w mojej opinii bardzo ważnego – identyfikacji z wykonywanym zadaniem, braniem odpowiedzialności za swoje zobowiązania. Jako żołnierz“posiadający” swój zespół brałem również odpowiedzialność za nich. Jednakże wówczas to było coś więcej niż tylko dbanie o dobre samopoczucie ale daleko idąca odpowiedzialność  – za życie.
Dla mnie te doświadczenia miały decydujący wpływ na to jak teraz pracuję i prowadzę szkolenia i projekty doradcze.
A na pytania jeszcze bardziej szczegółowe nie odpowiem – tajemnica państwowa
Michał Ksiądzyna: Jak długo prowadzisz działalność gospodarczą? Jakie były największe wyzwania z tym związane?
Artur Kucharski: Działalność gospodarczą prowadzę od 2003 roku – czyli już sporo czasu minęło. Wszyscy wiemy, że w Polsce nie ma łatwych warunków prowadzenia swojej firmy. Zatem moje największe wyzwanie a raczej wyzwania są każdego dnia – myślę, że każdy kto prowadzi swój biznes zrozumie to zdanie – to po prostu prowadzenie dobrze swojego biznesu. Dbanie o swoich klientów, zdobywanie ich, codzienne bolączki i oczywiście kontakty z wszelkiego rodzaju urzędami. Puentując, moim wyzwaniem permanentnym jest prowadzenie firmy – generalnie.
Wiem, zakładam, że miałem napisać o tworzeniu strategii, marketingu i patrzeniu w przyszłość, celach długo i krótkoterminowych – te działania w porównaniu z dbaniem o istnienie firmy i czynnościami zupełnie małymi i niemalże niezauważalnymi są jak wakacje dla uczniów szkoły.
Michał Ksiądzyna: Na czym polega interwencja konsultanta w firme?
Artur Kucharski: Interwencja? To słowo kojarzy mi się z Policją. W mojej opinii konsultant doradza. Już bardzo dawno “wyleczyłem” się przepychania moich sugestii i propozycji działania za wszelka cenę. W moim rozumieniu mojego zawodu ja mam za zadanie przedstawić moim zdaniem najlepsze rozwiązanie w danej sytuacji. Natomiast decyzja rozwiązania sytuacji i doboru metody nie jest w mojej gestii. Oczywiście piszę o konsultancie zewnętrznym, zajmującym się sprawami zarządzania szeroko-pojętego. Klient często chce pewności i gwarancji skuteczności zastosowania moich propozycji i narzędzi – ale jak w biznesie można mówić o pewności i gwarancji?
Zatem moje rozumienie roli konsultanta polega na przedstawieniu jednej, kilku propozycji rozwiązań. Uargumentowaniu ich i przedstawieniu rekomendacji. Co dalej – o tym decyduje klient bo to on prowadzi firmę, dział, czy zarządza zespołem i to on ponosi odpowiedzialność.
Michał Ksiądzyna: Skoro to klient ponosi odpowiedzialność, po co mu konsultant, który jej nie ponosi?

Artur Kucharski: Chcę być dobrze zrozumiany. Owa odpowiedzialność wynika z tego, że konsultant zewnętrzny nie ma takiej decyzyjności jak zamawiający. Nie mam na myśli braku odpowiedzialności za propozycję, pracę konsultanta i efekty jego prac. Jednakże kluczowa odpowiedzialność leży po stronie klienta, który może podejmować decyzje w samej firmie. Dla jasności dam przykład:

Firma X zleca mi jako konsultantowi przygotowanie warsztatów i projektu doradczego np. z KPI. Projekt ma polegać na przygotowaniu menedżerów do wdrożenia KPI w firmie. Projekt składa się ze szkoleń i doradztwa. Ja ponoszę odpowiedzialność  za zrealizowanie szkoleń w najbardziej efektywny sposób z zakresem merytorycznym pozwalającym na realizacje głównego celu. Ja ponoszę odpowiedzialność za wiedzę i przygotowanie. Cząstkowo również ponoszę odpowiedzialność za efekt końcowy. Jednakże po przeprowadzeniu szkoleń i godzin doradztwa, zarząd spółki lub nawet menedżerowie odpowiedzialni za projekt zmieniają coś w samym projekcie. Zmieniają na coś co im się wydaje lepsze ale w efekcie nie jest osiągnięty cel czyli wprowadzenie KPI w organizacji. Ja mogę jedynie wyjaśniać i przekonywać ale decyzyjność moja jest zerowa. Oczywiście mogę się również obrazić aby dodać smaczku melodramatu do sytuacji. Zatem kto jest odpowiedzialny za projekt? Konsultant zewnętrzny czy osoby wdrażające projekt w firmie?

Ja wiem, że często klienci mają skłonności do pytania o gwarancje – dam ją jak zostanę zatrudniony z dokładnym opisem decyzyjności i stref wpływu. W innym przypadku mogę dać tylko/aż gwarancje rzetelnie przeprowadzonych prac szkoleniowo-doradczych.

Michał Ksiądzyna:  Jak zapobiegać konfliktom wśród pracowników? Jak nie dopuszczać do ich powstawania?
Artur Kucharski: Pytanie idealne na rozmowy przy ognisku. Temat zarządzania konfliktem jest ogromnie szeroki i powiązany. Nie można go jednoznacznie zdefiniować jako coś złego – to pierwsza sprawa, którą chcę podkreślić. Proszę wziąć pod uwagę, że wszelkie konflikty uruchamiają nasze nie wykorzystywane pokłady kreatywności i energii. Zmuszają nasz do działania i świetnie przeciwdziałają lenistwu. Ale… właśnie jak zwykle jest ale, konflikt to jednak konflikt, nie umiejętne zarządzanie nim może doprowadzić do całkowitej destrukcji zespołu lub drastycznie obniżyć efektywność.
Zapobieganie konfliktom to zbiór niewygodnych i często nie stosowanych narzędzi w faktycznej pracy, nie w artykułach, czy wypowiedziach ale w takiej pracy gdzie nikt nie patrzy: informacja zwrotna, jasne zasady w zespole, normy i wartości zwerbalizowane przez zespół. Skuteczne i wyraźne zarządzanie zespołem. Jasne polecenia i egzekwowanie ich. Konsekwencja w działaniu menedżera, dbanie o relacje (i nie mam tu na myśli wyświechtanej komunikacji interpersonalnej). Jasna i zrozumiała struktura firmy, jasny i zrozumiały system premiowy, motywacyjny czy inny stworzony w firmie. Ja nie żartowałem pisząc, że to idealny temat przy ognisku, bo w którym kierunku rozmowa by się nie rozwinęła może pośrednio lub bezpośrednio dotyczyć konfliktu.
Jak nie dopuszczać do powstawania konfliktu. Jak sprawić aby był pokój na świecie. Proszę zauważyć, że te pytania są do siebie bardzo podobne a i odpowiedzi niemalże identyczne. Otóż możemy starać się robić wszystko aby konfliktów było mało, lub odbywały się w kontrolowanych warunkach – ale unikać?? Możemy unikać konfliktów w firmie tak samo jak kataru na jesieni, i tak nas dopadnie w najmniej oczekiwanym momencie i najgorszym czasie z możliwych. Menedżer nie powinien bać się konfliktów, ale niezbędne jest aby wiedział jak się z nimi obchodzić. Znać dynamikę konfliktu, zasady reagowania na sytuacje konfliktowe ludzi, powinien posiadać wiedzę jak go WYKORZYSTAĆ a nie tylko rozwiązać.
Michał Ksiądzyna: Jak w takim razie wykorzystać konflikt?

Artur Kucharski: Konflikt można wykorzystać do stworzenia zasad dyskusji, norm w zespole, wartości, spotkań cyklicznych, zasad rozwiązywania sytuacji spornych lub wątpliwości, angażować pracowników w maksymalną ilość działań firmy czy delegować odpowiedzialność (nie jest tożsame z delegowaniem zadań lub celów). Zawsze staram się zrobić krok dalej niż tylko wyjaśnić lub rozwiązać konflikt. Chcę by zespół na stałe zmienił to co spowodowało konflikt. Jeżeli była to dyskusja – to ustalamy zasady dyskusji. Jeżeli wrażenia – ustalamy zasady komunikowania się w organizacji itd.

Michał Ksiądzyna: Jak komunikować potrzebę zmiany załodze?
Artur Kucharski: Dla Polskich pracowników zmiana to drażliwy temat. Wynika to z kulturowości Polaków – polecam te zagadnienie każdemu menedżerowi. Zmiana to trudny i skomplikowany proces w firmach z polskimi pracownikami. Opieranie swojej wiedzy na książce “Kto ukradł mój ser” jest równoznaczne z seppuku.
Zmiany nie komunikujemy, my komunikujemy się z pracownikami nt. zmiany. Powinien być tylko jeden komunikat podczas całej zmiany wysłany bez oczekiwania odpowiedzi – ZMIANA JEST NIEUCHRONNA. Jednakże uważam, że pytanie jest bardzo trafione, ponieważ w Polsce w całym procesie zmiany najważniejsza jest komunikacja. Nie cel, nie konieczność, nie argumenty czy podział zadań a właśnie komunikacja. Chyba tą odpowiedzią narażam się wielu specjalistom od zmiany. Miałem okazje przygotowywać i uczestniczyć w zmianach organizacyjnych w polskich i zagranicznych firmach. Tylko w jednej przeszła ona bez większego echa – w tej, w której osoba odpowiedzialna za HR zdecydowała się na warsztaty dotyczące zmiany, pełna współpracę i udział pracowników w tej zmianie (nie udział teoretyczny ale faktyczny). Pracownicy mieli realny wpływ na jej przebieg. Owa zmiana miała swój najtrudniejszy etap – podczas moich szkoleń. Krew i pot, dyskusje przeradzające się w złość – efekt idealny. Wówczas komunikacja faktyczna i realna była podstawą działań i przyniosło to bardzo dobre efekty.
Reasumując: 1) komunikat o nieuchronności 2) realna praca nad zmianą z tymi którzy chcą o tym dyskutować (ci którzy są przeciw, ci którzy są za i ci którzy mają to w małym poważaniu) 3) informowanie o postępach i sukcesach jak i problemach i porażkach z uwzględnieniem sugestii pracowników. 4) informacja o zakończeniu i efekcie/efektach wprowadzenia zmiany.
Bo uwaga! Każda zmiana musi się kiedyś zakończyć – a to stwierdzenie dla wielu menedżerów wyższego szczebla jest nieznane lub nie rozumiane.
Michał Ksiądzyna: Czym jest assesment center i development center i jak mają pomóc w zarządzaniu firmą?
Artur Kucharski: AC – to ocena. DC – analiza. AC pomaga jak chcemy kogoś wybrać – sugeruję tu szczeble średnie do najwyższego a DC jak chcemy wiedzieć jak dalej rozwijać.
Wbrew powszechnej opinii procesy te nie są trudne do przygotowania. Więcej problemów powoduje praca asesorów i ich ocena.
AC/DC pomaga w zarządzaniu dając mierzalne wyniki oceny lub analizy – oczywiście jeśli kryteria oceny zostały określone poprawnie i nie opierają się tylko na obserwacji asesorów.
Michał Ksiądzyna: Jakie są słąbe strony takiego rozwiazania (AC/DC)?

Artur Kucharski: Jedyne jakie widzę to duże nakłady czasu – a że czas to pieniądz, czyli duże koszty w porównaniu z innymi narzędziami wykorzystywanymi do diagnozy lub oceny w organizacji. Pomijam kwestię błędów w przygotowaniu procesów lub asesorów, którzy np. nie wiedzą jak realizować tego typu działania zgodnie ze sztuką.

Michał Ksiądzyna: Co jest najważniejsze w byciu szefem?
Artur Kucharski: SPÓJNOŚĆ – moim uczestnikom szkoleń pewnie to słowo śni się podczas koszmarów – ściskam ich wszystkich. Spójność to zachowanie zgodne z sytuacją, brak udawania i pozowania. Brak fałszywej nadziei i złudnego przekonania, że będzie dobrze. Dla mnie menedżer traktuje swoich podwładnych jak ludzi myślących, ze zdolnością obserwacji i zauważania kiedy jest dobrze a kiedy źle. Owa spójność likwiduje mylne przekonania lub wnioski, urealnia sytuacje co sprawia, że można realnie na nią reagować.
Wiem, konsultant z 15 letnim doświadczeniem nawet nie zająknął się o stylach kierowania, delegowaniu czy bycia liderem a nie bossem. Tak, przy tym pytaniu nawet się o tym nie zająknę.
Michał Ksiądzyna: Co rozumiesz przez zachowanie zgodne z sytuacja? Możesz podać przykłady niespójnych menedżerów – ich zachowań, postaw?

Artur Kucharski: Każdy z nas spotykał niespójnych menedżerów na swojej drodze życiowej np.: deklaruje otwartość współpracy a nie angażuje zespołu, zespół źle pracuje a menedżer pociesza, że wszystko będzie dobrze, są stworzone zasady komunikowania wątpliwości a menedżer ich nie wysłuchuje. Ważne jest aby uświadomić sobie, że pracownik ma swój mózg. Nie potrzebuje “oszustw”. Jak jest źle to menedżer nie musi się uśmiechać udając, że nic się nie dzieje. Jak jest dobrze to menedżer nie straci korony z głowy jak będzie się cieszył. Spójność to zachowanie adekwatne do sytuacji – nie na pokaz.

Michał Ksiądzyna: Jak skutecznie motywować pracowników?
Artur Kucharski: Pytanie jak Nil – długie i szerokie. Jednym zdaniem: skutecznie! Wiem, masło maślane ale taka jest prawda. Motywowanie dla mnie to szereg małych drobnych czynności wpływających na identyfikacje pracowników z firmą, działem, celem, zespołem i zadaniem. To nie są wielkie procesy, ogromne batalie, czy próba naprawienia 5 lat błędów w zarządzaniu systemem premiowym.
Menedżer w tej sferze musi wierzyć, że tylko drobne czynności, chirurgiczne czynności wykonywane permanentnie mogą wpływać na motywacje. Dwie kwestie są dla mnie kluczowe w tym temacie: 1) już wspominana przeze mnie kulturowość Polaków 2) świadomość co motywuje a co daje poczucie normalności pracownikowi.
I oczywiście uważam, że pieniądze nie są motywujące – i jestem gotowy każdemu to udowodnić.
Michał Ksiądzyna: Czy szef powinien być przyjacielem swoich podwładnych?
Artur Kucharski: A czy musimy wszystkich lubić? Czy każdy człowiek ma być dla siebie bratem lub siostrą? Będzie krótko i treściwie: kiedy zespół jest efektywny, osiąga wyniki, umie wykorzystywać konflikty i awantury, szanuje swoje indywidualne sposoby pracy, rozumie zasady podległości – wówczas relacje są dobre. Kiedy zespół nie osiąga wyników, jest upośledzony – wówczas nawet dobre relacje są sztuczne i mają za zadanie przykryć porażki.
Jeżeli szef się z kimś zaprzyjaźni to proszę bardzo, ale nigdy nie napiszę i nie powiem, że to konieczność. Ba! jestem w stanie sobie wyobrazić gdzie taka przyjaźń może być destrukcyjna dla tych osób i całego zespołu.
Michał Ksiądzyna: Czyli w jakiej sytuacji taka przyjaźń jest rujnująca dla zespołu i tych osób?
Artur Kucharski: Kiedy przyjaźń staje się celem samym w sobie w pracy lub gdy menedżer ani pracownik nie mogą oddzielić przyjaźni od pracy – a zgodnie z badaniami nt. kulturowości polskich pracowników można stwierdzić, że to praktycznie nie możliwe. Dla jasności podam przykład: jest zadanie do wykonania, nudne, żmudne i długie – komu menedżer je zleci? Przyjacielowi podwładnemu czy podwładnemu, z którym nie przyjaźni się? Kolejny przykład: jest dwóch pracowników, którzy nie realizują wyników w pracy, który dostanie “delikatniejszą” informacje zwrotną? Przyjaciel-podwładny czy zwykły-podwładny? Każda sfera zarządzania w takiej relacji niesie ze sobą duże zagrożenia. Biorąc pod uwagę moją wiedzę z zakresu kulturowości polskich pracowników nie wierzę w zapewnienia, że my Polacy potrafimy oddzielać pracę od życia prywatnego. Zatem nie potrafimy oddzielać pracy od przyjaźni z podwładnymi.
Michał Ksiądzyna: Jak dobry menedżer powinien sobie radzić z sytuacjami kryzysowymi?
Artur Kucharski: Na ten tematy szerzej napisałem w jednym z poprzednich pytań. Kluczowym założeniem jest aby sytuacji kryzysowej nie zmarnotrawić. Wykorzystać ją na korzyść zespołu. Nie koncentrować się na rozwiązaniu a na korzyściach, które mogą płynąc z tego, że wszyscy ze wszystkimi się tłuką. Tak jest to możliwe.

Michał Ksiądzyna

Redaktor Naczelny Top Menedżer

Sprawdź też...

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *