Jak chwycić za liny i postawić żagle w firmie – wywiad z Cezarym Rutką, prezesem zarządu firmy konsultingowej Alnair

Cezary Rutka
Cezary Rutka, w przeszłości Prezes Fundacji Magnus oraz Prezes Technox sp z o.o., dziś rozwija firmę konsultingową Alnair, podzieli się swoim doświadczeniem, odpowie na pytania o zarządzanie oraz motywowanie i powie, czym różni się bezpieczna sukcesja od niebezpiecznej.

 

Michał Ksiądzyna: Jakie były początki Twojej kariery? Czego ważnego się wtedy nauczyłeś?

Cezary Rutka: Pracę zaczynałem w dziale organizacji produkcji w WSK Kalisz – wtedy była to duża firma produkująca silniki samolotowe dla naszych „przyjaciół”. Kolejne ważne miejsce to Selena, w której wdrożyłem system informatyczny do zarządzania pracą ośmiu, a potem szesnastu oddziałów w kraju. Mogłem już wtedy obserwować bariery, jakie trzeba pokonywać, by skutecznie przeprowadzić sukcesję zarządzania firmą na menedżerów. Kiedy pod koniec lat 90-ych rozpocząłem własną działalność gospodarczą zrozumiałem, że nie potrafię sprzedawać. Po wiedzę w tym zakresie poszedłem do firm ubezpieczeniowych. Jedna z nich wysłała mnie, w nagrodę za wyniki sprzedaży, do Szkocji – na spotkanie z potworem z Loch Ness. Przez krótką chwilę zajmowałem się importem gadżetów do komórek z Chin, by następnie zostać dyrektorem handlowym w firmie z udziałem kapitału zagranicznego i wprowadzić jej towary do wszystkich sieci handlowych w Polsce. W 2003 roku, wspólnie z Janem Wasilewskim, rozpoczęliśmy działalność, której celem do dzisiaj jest pomoc przedsiębiorcom w rozwijaniu ich własnych firm. W ten sposób konsultanci, którzy z nami współpracują, pomogli już ponad 400 firmom, poświęcając na to ponad 10 tys. godzin. Mamy też za sobą skuteczną komercjalizację wyników badań naukowych, dzięki czemu wyjątkowy suplement diety, oparty na ovofosfolipidzie, jest dostępny na rynku. To dla mnie ważne doświadczenie. Zobaczyłem, jak wiele i jak szybko można zrobić mając dobre relacje z innymi ludźmi.  Autor patentu ma nieprawdopodobną umiejętność budowania świetnych relacji, dzięki czemu podczas komercjalizacji otrzymałem pomoc od prezesów lub właścicieli firm w całym kraju mimo, że kontaktowaliśmy się tylko telefonicznie. Reasumując: nauczyłem się organizacji produkcji i sprzedaży, pokonywania barier sukcesji oraz tego, jak ważne jest budowanie dobrych relacji z innymi ludźmi.

 

Michał Ksiądzyna: Jak długo zajmujesz się zarządzaniem ludźmi?

Cezary Rutka: Od 25 lat pojawiają się zadania, do realizacji których potrzebuję pomocy kilku lub kilkudziesięciu osób. Tak zresztą rozumiem zarządzanie ludźmi. Ten model też polecam menedżerom, z którymi rozmawiam. Traktuj swoich podwładnych jak partnerów, z którymi wspólnie musicie wykonać zadania, by osiągnąć cele biznesowe. Jest to trudne, szczególnie dla tych menedżerów, którzy awansowali, bo byli najlepszymi specjalistami w zespole. Delegowanie zadań znają tylko z książek i z prasy, ale zupełnie nie wiedzą, jak sobie z tym poradzić. Zarządzający właściciele firm też mają z tym duży problem, ponieważ firmę zbudowali w oparciu o to, że są wyjątkowymi fachowcami w jakiejś dziedzinie, a kierownikami zostali ich najlepsi i najwierniejsi pracownicy. Trudno w takich firmach się rozmawia o celach, podziale zadań, odpowiedzialności nie tylko za swój dział, ale także za produkt końcowy, który ma spełnić oczekiwania klienta. Trudno też rozmawiać o systematycznych pomiarach realizacji mierzalnych celów, produktywności, efektywności, odpowiedzialności, usprawnieniach, samorozwoju.

 

Michał Ksiądzyna: Gdzie Ci ludzie mogą znaleźć rozwiązanie swoich problemów?

Cezary Rutka: U kogoś, kto umie zarządzać, wie na czym to polega i potrafi się tą wiedzą podzielić. Wiedza jest ważna, ale jeszcze ważniejsze jest doświadczenie oparte na tej wiedzy. Dlatego proponuję zaprosić do firmy mentora. Przyjrzy się, jak menedżerowie zarządzają. Zrobi szkolenia, które uzupełnią wiedzę. Zbuduje z nimi indywidualny plan rozwoju poszczególnych umiejętności, do zastosowania w ich konkretnej pracy. Następnie omówi z nimi trudności, bariery, efekty. Uzgodni nowe cele do osiągnięcia i po paru tygodniach sprawność zarządzania zmieni się nie do poznania.

 

Michał Ksiądzyna: Jakie były największe wyzwania w Twojej karierze?

Cezary Rutka: Wdrożyć system informatyczny w oddziałach firmy handlowej w całym kraju w taki sposób, by przekazywał spójne dane do księgowości. Było to w czasach, kiedy niektórzy pracownicy, gdy na szkoleniu padało polecenie – proszę przesunąć myszkę w prawy górny róg ekranu, przykładali myszki do monitora, w prawym górnym rogu. Kolejnym wyzwaniem było wprowadzenie towaru do wszystkich sieci handlowych w Polsce. Godziny negocjacji i poznawanie sztuczek, jakie stosowali kupcy, by uzyskać jak najwięcej. Kiedy z jednej sieci dostałem listę tytułów do opustów, po wypełnieniu okazało się, że powinienem oddać towar za darmo i jeszcze dopłacić za transport i promocję w gazetce. Pierwsza komercjalizacja wyników badań naukowych, kiedy okazało się, że takie pojęcia jak: czas, pieniądz, terminy mają różne znaczenie w świecie naukowców i w świecie przedsiębiorców. Obecnie nauczenie ludzi w firmach myślenia przez pryzmat konkurencyjności, skupienia ich wokół wybranych wartości, wyznaczenia i osiągania celów dla firmy działów i pracownika, to za każdym razem wielkie wyzwanie, z którym radzimy sobie coraz lepiej.

 

Michał Ksiądzyna: Pomówmy o zarządzaniu. Czym jest zarządzanie przez wartości?

Cezary Rutka: Sposobem na poprawę terminowości, wydajności, efektywności, odpowiedzialności, jednym słowem – na robieniu więcej mniejszym kosztem. W jednej z firm, po ustaleniu i zrozumieniu, jak ważna jest dla nich „terminowość” realizacji zleceń, raptem po trzech miesiącach skoczyła z poziomu 60% do 85%. W innej, kiedy uznali, że „odpowiedzialność” za efekty pracy zapewni im bezpieczeństwo zatrudnienia, przestali robić zadania „ … do kropki”, jak to mieli w zwyczaju do tej pory. Wzrosła przez to efektowność. Kiedy uznali że „zastępowalność” na stanowiskach jest kluczowa przy realizacji zadań, sami wymyślili program rozwoju umiejętności, by po roku każdy umiał obsługiwać trzy różne obrabiarki CNC. „Elegancja” zmieniła w sześć miesięcy wygląd pracowników firmy usługowej oraz ich sposób komunikowania się z otoczeniem.

 

Michał Ksiądzyna: Brzmi to po prostu, jak zdrowy rozsądek – dlaczego więc tak często go brakuje w firmach? Co przeszkadza?

Cezary Rutka: Kiedy przychodzimy do firmy jako nowy pracownik, mamy wiele optymizmu i chęci do działania. Do momentu, kiedy wykonując kolejne zadanie, przyjdzie przełożony i zapyta: – Kto ci to kazał robić? Trudno znaleźć dobrą odpowiedź, jeśli to była własna inicjatywa. Z tej lekcji dowiadujemy się, żeby nie robić niczego, czego nie zlecił nam przełożony i nie narażać się na konsternację i groźną minę szefa. Kiedy w firmie pojawiają się ustalone i zaakceptowane przez wszystkich wartości, sytuacja staje się inna. Na pytanie -Kto ci to kazał robić? Pracownicy często odpowiadają – Szefie, umówiliśmy się, że będziemy wszyscy stosować takie wartości jak terminowość i odpowiedzialność. Dlatego kiedy skończyłem poprzednie zadania, a Pana nie było, zająłem się tym tematem, bo widzę, że ma już krótki termin realizacji. W efekcie uzyskujemy zadowoloną minę szefa, który często powie: – Doskonale, jak skończysz, to podejdź do mnie i ustalimy, co dalej będziesz robił.

 

Michał Ksiądzyna: W Alnair macie w ofercie coś takiego, jak bezpieczna sukcesja. Na czym polega bezpieczna sukcesja? Czym się różni od niebezpiecznej?

Cezary Rutka: Kiedy za pierwszym razem podchodziliśmy do sukcesji okazało się, że podstawowym problemem jest poczucie bezpieczeństwa obu stron. Ojciec wciąż widział w córce małą dziewczynkę, którą prowadził kiedyś do przedszkola. Córka widziała, jak kilka razy w tygodniu ojciec brał z kasy 200 – 300 zł i szedł na zakupy. Dopóki nie uporządkowaliśmy organizacji w firmie, nie określiliśmy ról i celów do osiągnięcia, dopóty były obawy. Kiedy obie strony uzgodniły „plan lotu”: skąd startują, dokąd lecą, jak szybko, na jakiej wysokości, gdzie są międzylądowania, co będzie świadczyło, że są ciągle na właściwym kursie,- wtedy poczuli ulgę i odzyskali poczucie bezpieczeństwa, uwierzyli, że to się uda. Innym zagadnieniem jest to, czy dzieci powinny zajmować stawiska w Zarządzie. Dzisiejsza wiedza o czymś już jutro jest wiedzą przestarzałą, jeśli nie rozwijamy się wraz z jej rozwojem. Najlepiej wiedzą to ci, którzy uczyli się obsługiwać komputer 5 lub 10 lat temu. Dzisiaj niewiele wiedzą o Windows 10. Proponuję więc zadać sobie pytanie: Jaka będzie wiedza syna lub córki o nowych technologiach za 5 lub 10 lat, kiedy przez ten czas będą zajęci bieżącym zarządzaniem z pozycji prezesa? Kto wtedy im powie, że ich wiedza i umiejętności są niewystarczające i przez to firma przestaje być konkurencyjna? Dlatego odpowiednie uporządkowanie organizacji firmy nazywamy „bezpieczną sukcesją”. Działając na tym polu kancelarie prawne chętnie współpracują z nami, bo z nimi nie konkurujemy, a uzupełniamy ich ofertę o to, czym oni się nie zajmują.

 

Michał Ksiądzyna: Jakie są największe problemy, z którymi muszą radzić sobie menedżerowie bez przygotowania?

Cezary Rutka: W zasadzie wszystko wtedy jest dużym problemem. Planowanie leży, bo bez umiejętności sprawnego delegowania „gasimy pożary”, czyli nagle poświęcamy czas tym zadaniom, którymi nikt się nie zajmował, a kończy się im termin wykonania. Delegowanie leży, bo menedżer-specjalista najczęściej uważa, że jak cos zrobi sam, to mniej czasu to zajmie. Pracownicy doskonale potrafią to wykorzystać, rozpoczynając zdanie: szefie, jest problem…, bo spodziewają się usłyszeć: odsuń się, pokażę ci, jak się to robi …. Organizowanie następuje pod wpływem chwilowych emocji lub wrzuconych, bez konsultacji, poleceń szefa. Często słyszę, jak menedżerowie rozmawiają z pracownikiem o zadaniach, a nie o celach, jakie dział ma do realizacji i jak zadanie realizuje te cele. Kończy się to zdaniem: szefie, ale pan tego nie mówił, to skąd miałem wiedzieć, że to trzeba zrobić. Motywowanie sprowadza się do prostego „ jak tego nie zrobisz, to pożegnaj się z premią” lub „masz to zrobić, bo szef tak kazał”. Kontroli w zasadzie nie ma, bo „…przecież nie mam na to już czasu, tyle mam zadań do wykonania”. Zauważyłem też przedziwny mechanizm. Ilekroć mówię menedżerowi, że powinien coś zrobić, zazwyczaj uważa, że to on osobiście musi wykonać. Jeden na dziesięciu rozumie, że dotyczy to jego działu, a nie jego bezpośrednio. Bez umiejętności delegowania, planowania, organizowania, motywowania i kontroli nie możemy mówić o sprawnym zarządzaniu.

 

Michał Ksiądzyna: Gry Strateczne. Czy warto angażować się w gry strategiczne? Jakie umiejętności i postawy można wykształcić dzięki nim?

Cezary Rutka: Strategiczne gry biznesowe to uproszczona rzeczywistość. Tak, jak w prawdziwej firmie trzeba określić cel, opracować strategię jego osiągnięcia, nakreślić scenariusze, wybrać najodpowiedniejszy, zrealizować go i ocenić, jak wypadliśmy na tle konkurencyjnych zespołów. Do tego służą nam takie szablony, jak: budżet, cash flow, blankiety zakupu i sprzedaży. Po zrealizowaniu przyjętej strategii oceniamy jej efekty sporządzając rachunek zysków i strat oraz bilans. Dzięki temu, po wynikach, poznajemy, jaki mamy kapitał intelektualny w zespole. Czy jest to zespół, potrafiący znaleźć sposób na pokonanie konkurencji, czy też nie. Taki sprawdzian w warunkach symulowanych, kiedy nie trzeba wykładać rzeczywistych pieniędzy, może pomóc podjąć decyzję, co dalej w życiu robić. Jeśli taki turniej organizujemy w firmie, łatwo wyłapać ludzi o naturalnych umiejętnościach przewodzenia innym w warunkach stresu, pracy w grupie, podejmowania decyzji, łagodzenia konfliktów, znajdowania skutecznego wyjścia z trudnych sytuacji. To wtedy rodzą się nowi menedżerowie, którzy właściwie zagospodarowani potrafią sprawniej popchnąć firmę na ścieżce rozwoju.

 

Michał Ksiądzyna: Z Twojego doświadczenia – Wizja, misja, cele – jak ten temat wygląda w polskich firmach?

Cezary Rutka: Jednym z pierwszych działań, jakie podejmuję na spotkaniu z menedżerami, to proszę ich, by na żółtej karteczce napisali, jaki firma ma do zrealizowania cel do końca tego roku. Zazwyczaj, jak jest 12 menadżerów, to otrzymuję dwanaście celów, z czego większość jest niemierzalnych. Zdarza się, że i właściciele nie wiedzą, jaki mają cel. Ich celem jest robić to, co robili do tej pory: projektować, kupować, produkować, sprzedawać, serwisować, a na pytanie: Po co? Mówią – Żeby zarobić. Na pytanie: Ile zarobić? Mówią – Więcej, niż do tej pory. – O ile więcej? Słyszę – Ile się tylko da. Wizja i misja to często zdania wielokrotnie złożone, przygotowane na potrzeby strony www. Powstały w trakcie szkoleń za środki unijne. Jak możemy mówić o świadomości wizji lub misji, kiedy nawet cele, które determinują rodzaj podejmowanych działań i codziennych zadań nie są znane? Dlaczego nie są znane? Bo w polskich firmach ciągle zbyt często trzeba robić, co szef każe. Kiedy proponuję menedżerom, żeby wypracowali jakieś stanowisko i przedstawili szefowi do decyzji, widzę zdziwione spojrzenia i pytanie – Po co? Przecież zawsze robiliśmy, co szef kazał. To on decyduje, co będziemy robić.

 

Michał Ksiądzyna: Jak według Ciebie skutecznie motywować pracowników?

Cezary Rutka: Tak, by chętnie chcieli rozwijać firmę, znajdując w tym dużo radości dla siebie. Żeby to osiągnąć najpierw trzeba wiedzieć, czy przychodzimy do pracy na osiem godzin, czy przychodzimy do pracy skutecznie wykonać kolejny krok w kierunku jasno zdefiniowanego celu. Brak motywacji najczęściej jest wynikiem braku: celów, wyzwań, możliwości pokonywania trudności, a także braku możliwości mierzenia się z samym sobą. Kiedy rozumiemy, w jakim kierunku zmierza firma oraz czego od nas oczekują przełożeni, wtedy chętnie uzupełniamy wiedzę, nabywamy nowe umiejętności, które pomogą na pokonać ograniczenia rynku. Istotą motywacji jest jasno określony cel, którego osiągnięcie sprawi nam przyjemność i satysfakcję. Kilkanaście lat temu, za wyniki w sprzedaży, zostałem wynagrodzony wycieczką do Szkocji. Do dzisiaj pamiętam tę firmę i tę wycieczkę. Gdybym dostał premię, już dawno bym o niej zapomniał. W systemie pozapłacowego wynagradzania pracowników proponujemy pracodawcy przewidywalny stały budżet, a pracownikowi, wraz z osobą towarzyszącą, wyjście do kina lub do restauracji, wyjazd do hotelu na romantyczny wieczór we dwoje, a nawet tygodniową wycieczkę do ciepłych krajów. Korzyści są obustronne: w firmie buduje się atmosfera osiągania oczekiwanych rezultatów, a pracownicy dzielą się wrażeniami z wycieczek, umacniając partnerskie lub rodzinne więzi.

 

Michał Ksiądzyna: A jak, w takim razie, mogą motywować się właściciele firm? Freelancerzy? Ludzie, za których nikt tego nie zrobi.

Cezary Rutka: Nie wiem, czy to dobre porównanie, ale proszę sobie przypomnieć, jak się zachowuje pies gończy. Najpierw kręci się w kółko i szuka tropu. Kiedy go znajdzie, rusza pędem po śladzie, aż do momentu, kiedy go znowu zgubi. Ponownie wtedy zatacza koła. Jeśli znowu odnajdzie trop, pędzi tam, dokąd go prowadzą ślady. W tej fazie ludzie w firmie nie mają już czasu na nic innego, jak tylko szybko osiągnąć wyznaczony cel. Klient nie ma sentymentów. Kupuje tam, gdzie to, na czym mu zależy, może mieć taniej, więcej, lepiej, szybciej. Przedsiębiorcy, których spotykam, dopiero szukają nowego tropu, kiedy zaczynają dostrzegać utratę przewagi rynkowej. Firma wtedy przypomina przeładowany statek. Kadłub obrośnięty niezakończonymi projektami. Na pokładzie pełno ludzi przygotowujących raporty, których nikt nie czyta, tylko odkłada na później. Załoga od dawna nie wie, dokąd ten statek płynie. Wszyscy robią swoje „siłą przyzwyczajenia”. Kapitan od miesięcy zastanawia się, w którą stronę skierować statek. Wtedy dobrze jest bywać tam, gdzie pojawiają się osoby mogące nas dostrzec lub zainspirować.  Czasem warto porozmawiać z kimś z zewnątrz. Ktoś przyjdzie, potrząśnie, pomoże wyznaczyć kierunki i podjąć decyzję. Nowa wizja, nowy cel strategiczny, nowe zadania, nowe wyzwania – to wszystko sprawia, że znowu chce się chwycić za liny i postawić żagle.

Michał Ksiądzyna

Redaktor Naczelny Top Menedżer

Sprawdź też...

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *