Teoria Ograniczeń – wywiad z Pawłem Schmidtem

pshmidt

Łańcuch jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniwo. Tę zasadę wykorzystuje Teoria Ograniczeń (TOC), dzięki której lokalizujemy najsłabsze ogniwa i przekuwamy je na silne i sprawne. O Teorii Ograniczeń opowie nam ekspert w temacie – Paweł Schmidt, który z TOC ma do czynienia na co dzień i pomaga przedsiębiorstwom w całej Polsce wdrażać i skutecznie używać TOC.

Michał Ksiądzyna: Jak zaczęła się Twoja przygoda z biznesem?

Paweł Schmidt: Pierwszą firmę założyłem 8 lat temu – była nią „VENTO CONSULTING” i zajmowała się i nadal się zajmuje doradztwem gospodarczym. Ale moja styczność z biznesem sięga dużo wcześniej – na studiach np. organizowałem wyjazdy narciarskie dla kolegów i koleżanek w ten sposób finansując własne wakacje w górach. Pierwszą styczność z biznesem miałem jeszcze jako nastolatek, gdy pod koniec lat ’80 mój ojciec uruchomił swoją pierwszą firmę, produkującą lampy w Kanadzie.

Wracając do „VENTO”, gdy rozpoczynałem działalność gospodarczą – zajmowałem się pozyskiwaniem dotacji unijnych. Z czasem zakres usług ewoluował i się rozszerzył o szkolenia i doradztwo strategiczne. W międzyczasie część firmy związaną z dotacjami przekształciliśmy w Spółkę z Ograniczoną Odpowiedzialnością. Mając bardzo dobrą wiedzę o dotacjach zaczęliśmy też sami z nich korzystać w postaci projektów szkoleniowych (EFS) oraz inwestycyjnych na nowe projekty technologiczne (PO IG).

Michał Ksiądzyna: Kiedy zainteresowałeś się TOC? Co Ci się spodobało w tej metodzie?

Paweł Schmidt: Poszukując nowych obszarów rozwoju usług doradczych przyglądaliśmy się różnym narzędziom i usługom. Jednym z ciekawszych obszarów okazał się LEAN, zawierający narzędzia wymyślone i rozwinięte przez Toyotę. Metodyka ta była nieprawdopodobna i inspirująca. Ale wciąż mi czegoś brakowało – wtedy to trafiłem po raz pierwszy na TOC.

Teoria Ograniczeń okazała się podejściem dużo bardziej dojrzałym i systematycznym a do tego znacznie skuteczniejszym. Wyjątkowość polegała na prostej (nieprzerośniętej) i logicznej analizie naukowej rzeczywistości. Z tego wyciągano logiczne wnioski i dedukowano rozwiązanie. Tak stworzone rozwiązania okazywały się prostsze i dzięki temu łatwiejsze do wdrożenia niż jakiekolwiek inne napotkane wcześniej metodyki.

Wg mnie największą praktyczną zaletą TOC jest dopasowanie rozwiązań do praktycznych potrzeb przedsiębiorców. TOC udało się wyzbyć mentalności „Jeżeli jesteś młotkiem to z twojego punktu widzenia wszystko wydaje się być gwoździem”. W rezultacie w ramach projektów TOC często korzystamy z rozwiązań zaczerpniętych z LEAN czy tradycyjnych narzędzi HR. Narzędziem sterującym jest jednak zawsze TOC.

Michał Ksiądzyna: Na czym tak naprawdę polega TOC? Dlaczego ta metoda jest skuteczna?

Paweł Schmidt: Istotą TOC jest sformalizowany proces ciągłego doskonalenia POOGI (ang. Process Of On-Going Improvement). Na 5 etapowy proces POOGI składa się:

1. Zidentyfikuj ograniczenie (problem),

2. Wyeksploatuj ograniczenie,

3. Podporządkuj wszystko pod ograniczenie,

4. Zwiększ moce ograniczenia,

5. Wróć do początku i nie pozwól aby inercja stanęła ci na drodze.

We wstępie do niedawno wydanego podręcznika TOC Goldratt napisał: „Czy możemy opisać całość TOC jednym tylko zdaniem? Wierzę, że jest to możliwe jednym zaledwie słowem – koncentracja.To właśnie z tego słowa wynika niebywała wprost skuteczność TOC. Większość innych podejść do zarządzania także postuluje ciągłą poprawę i doskonalenie, ale nie dając przy tym jasnych wskazówek co do kolejności działań i zmian. W efekcie projekty są prowadzone dość chaotycznie, a efekty są dalekie od tych potencjalnych.

W tym miejscu przytoczę przykład pewnego koncernu amerykańskiego, który zlecił swojego czasu 20 swoim fabrykom podjęcie działań zmierzających do ograniczenia kosztów. Każda z fabryk mogła wybrać dowolną metodykę działania, przy czym ostatecznie wszystkie zdecydowały się na jeden z 3 wariantów: LEAN, SIX SIGMA lub TOC jako proces sterujący + różne narzędzia. Po półtora roku sprawdzono osiągnięte efekty. Fabryki stosujące LEAN osiągnęły średnio 1X oszczędności kosztowych. Fabryki stosujące SIX SIGMA osiągnęły średnio 1,1X oszczędności kosztowych.  Fabryki stosujące TOC osiągnęły niewiarygodne 14x oszczędności kosztowych i to mimo, że głównym celem TOC nie jest obniżanie kosztów.

Michał Ksiądzyna: Czym właściwie jest ograniczenie/problem o którym mówisz?

Paweł Schmidt: TOC wyróżnia dwie kategorie zjawisk potocznie zwanych przez nas „problemami”: ograniczenia (prawdziwe problemy) oraz niepożądane efekty tychże ograniczeń. Ograniczenie może być fizyczne (np. w sytuacji, gdy nie nadążamy z produkcją, to którąś maszyna jest w danym momencie tzw. „wąskim gardłem”), może być proceduralne (np. firma moglaby sprzedawać więcej, ale obowiązuje przestarzała procedura o minimalnym zamówieniu), może być rynkowe (np. firma ma wole moce produkcyjne, ale posiada tak duży udział w runku, że jego zwiększenie jest mało realne).

Michał Ksiądzyna: 1X, 1,1X i 14X – rozumiem, że Six Sigma była lepsza od lean o 10%, a TOC dało 14 razy lepsze efekty niż lean. Z czego wynika aż taka różnica?

Paweł Schmidt: Tak, SIX SIGMA rzeczywiście była minimalnie lepsza od LEAN, ale była to różnica kosmetyczna. Gigantyczną przewagą TOC jest „focus” czyli konsentracja. TOC zajmuje się zawsze jednym obszarem na raz i to wyłącznie tym, który w danym momencie stanowi ograniczenie. Jeżeli, dla przykładu, jest na produkcji, to tradyjne zarządzanie (w tym SIX SIGMA i LEAN) poprawiają wszelkie jego etapy w sposób dość przypadkowy. TOC natomiast identyfikuje wąskie gardło i tam skupia 100% uwagi. Efekty są niewyobrażalne – sam uczestniczyłem w procesie w wielkopolskiej firmie, gdzie z tygodnia na tydzień w doskonale zorganizowanej fabryce udało się zwiększyć moce produkcyjne o 28%.

Można powiedzieć, że tu zachodzi takie zmodyfikowane Prawo Pareto – 1% czynników pozwala osiągnąć 99% efektów! Dodatkowym czynnikiem jest fakt, że TOC jest podejściem bardziej kompletnym, zawierającym również rozwiązania z obszaru rachunkowości. Właśnie dlatego w TOC nie występują fałszywe (wirtualne) oszczędności – np. LEAN ogranicza wykorzystaną powierzchnię, ale 95% firm uwolnionej powierzchni nie wynajmuje, LEAN ogranicza czas pracy przy produkcji, ale zaoszczędzone tzw. koszty nie przekładają się na wynik, bo mało kto zwalnia ludzi itd.

Michał Ksiądzyna: Czego mogą oczekiwać firmy, które zdecydują się na wykorzystanie potencjału TOC?

Paweł Schmidt: W pierwszej kolejności firma decydująca się na TOC musi być świadoma, że nic nie będzie takie jak dawniej. Przyczyną tego jest fakt, że TOC systematycznie łamie wszystkie przyjęte zasady i w każdej sytuacji zadaje pytanie „ale kto powiedział, że tak musi być?”. Powstania przełomowych rozwiązań jest możliwe przede wszystkim dlatego, że TOC poprzez kwestionowanie i zmianę założeń znacząco rozszerza obszar dostępnych rozwiązań.

Firmy z którymi pracujemy podczas prowadzonych przez nas warsztatów dochodzą do oczywistych wniosków co do swoich ograniczeń. W drodze systemowej analizy ustalany jest najpierw kierunek rozwiązania, następnie samo rozwiązanie, a w końcu metodyka jego wdrożenia. W efekcie powstaje realny, akceptowany przez uczestników plan wdrożenia zmian. Generalnie my żądamy, aby w naszych warsztatach (przy najmniej tych pierwszych strategicznych) uczestniczyli właściciele/prezesi firmy. Głównym powodem jest to, że uczestnicy warsztatów zdobywają tak dogłębną wiedzę co do mechanizmów rządzących firmą, że identyfikują się w pełni w czasem nawet bardzo kontrowersyjnymi rozwiązaniami. Dlatego zarząd musi także posiąść taką wiedzę.

Firmy, które się zdecydują zastosować TOC mogą liczyć na skokową poprawę wyników. Jak dłużą? To zależy. Ale generalnie doświadczenie pokazuje, że im lepiej zorganizowana firma/organizacja tym większe i szybsze korzyści z wdrożenia i zastosowania TOC w firmie. Generalnie wszelkie strategie tworzone w ramach TOC zmierzają do poprawy organizacji do takiego stopnia i takiego jej marketingowego pozycjonowania, aby zapewnić firmie trwałą przewagę konkurencyjną na rynku.

Michał Ksiądzyna: Mówisz o organizacjach, a co z firmami jednoosobowymi?

Paweł Schmidt: Też ich dotyczą. Co jest największym ograniczeniem firmy jednoosobowej? Czas przedsiębiorcy! Za co on odpowiada? Za wszystko! O ile robi wiele rzeczy na raz, to jest to źle rozumiana wielozadaniowość, która przekłada się na gigantyczny spadek wydajności. W prostych czynnościach, na których prowadzimy symulacje – czas wykonania zadań rośnie w zależności od osób od 50% do 200%. Jednym z kluczowych obszarów każdej firmy jest proces sprzedaży. W tym obszarze TOC wyróżnia 7-etapowy proces przekonywania, którego poprawne zrozumienie umożliwia znaczące udoskonalenie oferty marketingowej oraz ewidentnie lepsze wyniki sprzedaży.

Michał Ksiądzyna: Czy TOC można wykorzystać też w innych dziedzinach niż usprawnianie działania dużych firm?

Paweł Schmidt: TOC było i jest stosowane w bardzo różnych środowiskach. Administracja publiczna wykorzystuje CCPM (rozwiązanie TOC) do zarządzania projektami (w Japonii jest to nawet wymóg stawiany wszelkim wykonawcom). Służba zdrowia wykorzystuje POOGI (proces ciągłego doskonalenia wg. TOC) do podnoszenia wydajności i zwiększania rentowności szpitali, zyski przeznaczając na badania i rozwój. Firma budowlana jednego z naszych kolegów wykorzystała TP (narzędzia logicznego myślenia TOC) do uratowania się przed bankructwem. Świat edukacji wykorzystuje TOCFE (Zastosowanie TOC w edukacji) do uczenia dzieci zdroworozsądkowego i przewidywanego zachowywania się.

Michał Ksiądzyna: W jaki sposób promujesz ideę TOC w Polsce?

Paweł Schmidt: Na wiele sposobów. Realuję 3 projekty unijne (PO KL) w woj. Łódzkim, Dolnośląskim i Zachodnio-Pomorskim, gdzie szkolimy i zapoznajemy z TOC dosłownie setki osób. Zachęcami największe polskie wydawnictwa do wydawania książek o TOC (chociażby MT Biznes wydał „Dobry szef, martwy szef”). Prowadzimy też liczne projety wdrożeniowe, gdzie udoskonalamy różnego typu organizacje. No i w końcu organizujemy ogromną (jak na Polskę) konferencję o TOC. Najbliższa edycja już 26 października 2010, zapraszam wszystkich zainteresowanych na naszą stronę.

Michał Ksiądzyna: Dlaczego warto wziąć udział w konferencji, którą organizujecie?

Paweł Schmidt: Konferencja jest adresowana do 2 grup osób. Głównym adresatem są prezesi i właściciele firm, którzy szukają pomysłu na rozwój swojej firmy (możliwości jest wiele – ale co wybrać?). Drugą grupą obecną na konferencji będą menadżerowie działów ciągłego doskonalenia firm (ciągle coś poprawiają – ale czy to rzeczywiście ma sens?). Dla wszystkich przygotowaliśmy:

  • Prezentacje merytoryczne pokazujące obszary TOC.
  • Prezentacje case studies realizowanych lub wdrożonych przez polskich specjalistów od TOC.
  • Warsztaty praktyczne uczące zastosowania wybranych narzędzi TOC w obszarze rozwiązywania konfliktów, sprzedaży i marketingu oraz zarządzania projektami.
  • Dostęp do wszystkich istotnych źródeł wiedzy o TOC w jednym miejscu.
  • Możliwość poznania dziesiątek osób, które są chodzącymi dowodami na to, że te proste rozwiązania TOC rzeczywiście działają.

Podsumowując warto być na „InSimplicity 2010” aby zrobić następny krok naprzód ze swoją firmą. Zapraszam.

Michał Ksiądzyna

Redaktor Naczelny Top Menedżer

Sprawdź też...

8 Responses

  1. Jacek Wiśniewski pisze:

    Bingo. Skoncentrowane.

    [Odpowiedz]

  2. Tomasz Wybraniec pisze:

    Czytałem juz cos nie cos o TOC ale czy faktycznie jest skuteczniejsze niz LEAN, SIX SIGMA ?? Muszę poczytać książkę Goldratta aby mieć zdanie, ponieważ konsultanci zawsze będą wychwalać produkty które sprzedają…

    [Odpowiedz]

    Andrzej Góralczyk Odpowiedź:

    @Tomasz Wybraniec,

    Przydałoby się sprecyzować. Zaletą TOC jest to, że nadaje się do natychmiastowego zastosowania w firmach kiepsko zarządzanych. Ale w takich firmach 14X średnio(!) można uzyskać nieomal dowolnym narzędziem. Pamiętam, że nawet zwykłym SPC i narzędziami metod („lean”). Six sigma się w ogóle do takich firm nie nadaje, bo wcześniej trzeba przerobić elementarz.
    W firmach zarządzanych dobrze, osiągających już – powiedzmy – wartość dodaną na pracownika rzędu 100.000 Euro rocznie, żadna z metod nie jest aż tak skuteczna, ale każda już można myśleć o six sigma.
    W firmach zarządzanych bardzo dobrze, jest szansa, że TOC będzie znacznie skuteczniejsze od innych narzędzi ale tylko w takich przypadkach, gdy „wymusi” na firmie przejście na znacznie wyższy „poziom konkurencyjności” – na przykład przejście z rynku lokalnego na globalnego albo z niskiego czy średniego na wysoki. Inne narzędzia nie wymuszają, TOC ma szanse wymusić. To wymaga zmiany tożsamości firmy…

    [Odpowiedz]

    Piotr Grysiak Odpowiedź:

    @Andrzej Góralczyk,
    Świetny komentarz, cieszę się, że mnie ktoś uprzedził.

    [Odpowiedz]

  3. > 2. Wyeksploatuj ograniczenie,

    Najlepiej jest to do realizacji, przy wieloletnich zasłużonych pracownikach i wręcz tragicznym stanie finansowym spółki. 😉

    [Odpowiedz]

  4. Irek Pilawski pisze:

    Witam,
    Po dokładnym przeczytaniu opisu TOC uważam, że metodologia jest nie dopracowana.
    Choć miło, że w końcu ktoś nazwał coś co ja robię od 2000 roku. Ale nie obejmuje bardzo ważnego elementu jakim jest passiv i aktiv mapping TM (tu moje nazewnictwo i metodologia).
    Nie zgodzę się z Andrzejem Góralczykiem, nie ma dobrze zarządzanych firm. Takie firmy jak farmaceutyczne by zacząć tam pracować na zwykłym stanowisku w biurze trzeb przez tydzień czytać procedury. A to i tak nie chroni przed brakami w zarządzaniu. SIX Sigma i LANE oparte są na passiv mapping process więc nie dają dużych efektów. Nie wspominając, że przy obniżaniu kosztów realnych nie wprowadzają w to miejsce nowe wartości która daje zyski realne. Trochę o SIX Sigma zahaczyłem przy ITIL.
    Po wprowadzeniu systemów ERP przeszliśmy w zakresie obróbki informacji od informacji z manufaktury do linii produkcyjnej.
    W 2001 jak to powiedziałem na pewnym kongresie to poszedł szum oburzenia na moje stwierdzenie. No cóż tam byli tylko menedżerowie. Idealny model firmy z systemem ERP to firma z jednym kierownikiem ;-).
    To jak robotyzacja produkcji efekty ekonomiczno-społeczne katastrofalne. ERP osłabiło pozycje i wagę kierownictwa. Menedżerowie przestali być nie zastąpieni. Odbija się to na tym, że menedżerowie zaczęli na siłę udowadniać swoją potrzebę istnienia w firmie. Objawy to zmianami struktur organizacyjnych, komplikowanie procesów po zabieranie pracy specjalistom. W TOC największym problem jest przełknięcie przez menedżera jego obecnej pozycji i jego zrozumieniu przez niego jego wad. A zwykle na kierowniczych stanowiskach są ludzie z przerostem ambicji nad możliwościami. A obecna praca menedżerów w Polsce polega na w prowadzaniu zmian i wykazywaniu przez wskaźniki że było to opłacalne. Tylko problem polega na tym, że w jednym ogniwie się polepszyło a w drugim pogorszyło co ogólnym podsumowaniu dla firmy dało 0. Bo firma to organizm zamknięty w współzależnościach i żywy.
    Sam znam firm gdzie nie ma ERP kierownik zaopatrzenia dla mnie człowiek geniusz miał w małym paluszku stany magazynowe, zużycie materiału przez produkcje i zamówienia materiałów. Człowiek którego nie dało się zastąpić. Szkoda, że w Polsce nie mam konferencji mówiących o naszym rynku a nie pokazywania tylko przykładów z USA.
    Nie można mówić o poprawie zarządzani bez brania od uwagę mentalności danego społeczeństwa. Mogłem tu podać więcej przykładów, dlaczego większość firm żyje w urojonym świecie przechodząc z jednej metodologii poprawy do następnej. Z moich doświadczeń zawodowych np. wynika, że na naszym gruncie filozofia KIZEN nie przyniesie tak doskonałych efektów jak w Japonii. Jest to kwestia mentalność naszych pracowników.
    Moja kariera zaczęła się gdy popularne było ISO. A tak naprawdę by ISO nie zmieniało firmy ale było chwytem marketing-owy. Tak jak to mi powiedział jeden pracownik w firmie farmaceutycznej „Jakbyśmy mieli robić wszytko tak jak mówią procedury toby produkcja stanęła”. Jak ktoś był zainteresowany moim metodologii jestem otwarty do współpracy.

    [Odpowiedz]

    IT manager Odpowiedź:

    @Irek Pilawski,
    Bardzo dobrze opisałeś realia w polskich przedsiębiorstwach.
    Jedynie nie pasuje mi ten kierownik zaopatrzenia, taki geniusz potrafi zatrzymać procesy jednym urlopem na żądanie:)

    [Odpowiedz]

  5. Warto też wspomnieć o programie Training Within Industry – TWI bez którego nie byłoby Lean. Lean rozwinęły japońskie firmy (Toyota, Sanyo itd.) w oparciu o amerykański program TWI, który tworzył między innymi Deming. Można tutaj o tym przeczytać dla przykładu: http://leantrix.com/pl/szkolenia-stanowiskowe-wg-metod-twi-kluczem-do-lepszej-wydajnosci/. Także dla sprostowania, tylko część narzędzi wymyśliła Toyota. Większość rozwinęła bazując na amerykańskich doświadczeniach. Np. SMED w oparciu o TWI MP.

    Poza tym w artykule Lean i Six Sigma sprowadzony jest trochę do narzędzia optymalizującego. Lean powstało po to, aby zarządzać firmą poprzez cele. Po to jest Hoshin Kanri. No i przede wszystkim po to, aby poprawić przepływ materiału i informacji. MARNOTRAWSTWO NIE JEST NAJWAŻNIEJSZE W LEAN. Mura, Muri, a dopiero Muda…

    To oczywiście nie ujmuje TOC. Tylko warto o Lean trochę szerzej powiedzieć :-).

    Poza tym wywiad fajny!

    [Odpowiedz]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *