Opracowanie dotyczące zarządzania strategicznego. Teoria zarządzania strategicznego mimo, iż jest trudna do zastosowania zaraz po zapoznaniu się z nią, jest niezwykle uniwersalna, a jej znajomość pozwala na interpretację oraz adaptację dokonań innych firm do unikalnych warunków naszego przedsiębiorstwa. Wymaga to wyobraźni i dobrej znajomości otoczenia (wewnętrznego i zewnętrznego), ale zdecydowanie warto, ponieważ przynosi to wymierne korzyści.

Zarządzanie strategiczne od strony teoretycznej

Zarządzanie strategiczne jest sztuką, nauką i rzemiosłem formułowania, wdrażania i oceny międzyfunkcjonalnych decyzji, które pozwalają organizacji na osiągnięcie jej celów.

Jest to proces określania misji organizacji, wizji oraz celów, opracowywania odpowiednich polityk oraz programów, które prowadzą do osiągania celów organizacji, a następnie alokacji zasobów pozwalających na ich implementację.

Zarządzanie strategiczne ma na celu koordynację i integrację działań w różnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w celu osiągnięcia celów organizacji. Zrównoważona karta wyników jest często używanym narzędziem, służącym do oceny ogólnych wyników działalności i postępu w realizacji celów. Zarządzanie strategiczne jest najwyższym poziomem działalności kierowniczej.

Strategie są zwykle opracowywane lub proces ich tworzenia jest nadzorowany przez CEO (Chief Executive Officer) organizacji, zatwierdzone lub akredytowane przez Radę Dyrektorów, a następnie realizowane pod nadzorem kierowników najwyższego szczebla.

Zarządzanie strategiczne dostarcza przedsiębiorstwu informacji o ogólnym kierunku rozwoju.

W naukach o zarządzaniu, zwykło się mówić bardziej o „dostosowaniu strategicznym” między organizacją i jej otoczeniem lub o „spójności strategicznej”. Zgodnie z Arieu – (2007), „istnieje strategiczna spójnoś, gdy działania organizacji są zgodne z oczekiwaniami zarządu, a te z kolei są zgodne z oczekiwaniami rynku i ogólnego kontekstu (przez co rozumiemy szerokie otoczenie przedsiębiorstwa, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne).

„Zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym, który ocenia i kontroluje przedsiębiorstwo i branże, w których spółka jest zaangażowana; ocenia swoich konkurentów, a następnie ustala cele i strategie w celu sprostania wszystkim istniejącym i potencjalnym konkurentom, a następnie poddaje weryfikacji każdą strategię rocznie lub kwartalnie [regularnie], aby określić w jaki sposób została ona wprowadzona w życie i czy odniosła sukces, lub potrzebne jest zastąpienie jej przez nową strategię, aby sprostać zmianom okoliczności, nowym technologiom, konkurentom, i nowemu środowisku gospodarczemu, politycznemu, społecznemu lub finansowemu.” ( Lamb, 1984).

Procesy

Zarządzanie strategiczne to połączenie trzech głównych procesów (według Lemon Consulting):

Formułowanie strategii

• Przeprowadzenie analizy sytuacji, oceny siebie i analizy konkurencji: zarówno wewnętrznych i zewnętrznych, zarówno mikro- i makro-środowiskowych.
• Zgodnie z oceną, ustalane są cele. Cele te powinny mieć przedziały czasowe, niektóre powinny być ustalane w perspektywie krótkoterminowej, inne w perspektywie długoterminowej.
• To pociąga za sobą tworzenie wizji (długoterminowego spojrzenia na możliwą przyszłość), misji (rolę, jaką organizacja pełni w społeczeństwie), ogólnych celów przedsiębiorstwa (zarówno finansowych jak i strategicznych), celów strategicznych jednostki biznesowej (zarówno finansowych jak i strategicznych), i celów taktycznych. Cele te, w świetle analizy powinny sugerować plan strategiczny. Plan zawiera szczegółowe informacje dotyczące sposobu osiągania celów.

Proces formułowania strategii w trzech krokach, jest czasami przedstawiany jako określenie tego, gdzie jesteś w tej chwili, dokąd chcesz dotrzeć i jak to zrobić. Te trzy pytania są esencją planowania strategicznego.

Wdrażanie strategii

• Alokacja i zarządzanie zasobami (finansowe, kadrowe, czasu i wsparcia technologii)
• Utworzenia łańcucha dowodzenia lub kilka alternatywnych struktur (takich jak zespoły międzyfunkcjonalne)
• Przypisanie odpowiedzialności za konkretne zadania lub procesy do konkretnych osób lub grup.
• Wdrażanie strategii obejmuje również zarządzanie procesem. Dotyczy to monitorowania wyników, w porównaniu do wzorców i najlepszych praktyk, ocenę skuteczności i efektywności, procesu kontroli odchyleń od strategii i dokonywania niezbędnych korekt w procesie.
• Podczas realizacji konkretnych programów, wymagane jest zdobywanie niezbędnych środków, opracowanie procesu kształcenia, testowanie, dokumentacja i integracja z tym wszystkim, co zostało dotąd wdrożone.

Aby wybrana polityka przedsiębiorstwa odniosła skutek, musi istnieć pewien poziom zgodności każdej osoby w organizacji, łącznie z kadrą zarządzającą. Zgodność musi występować zarówno na taktycznym jak i strategicznym poziomie zarządzania.

Ocena strategii

• Pomiar efektywność strategii organizacyjnej. Jest niezwykle ważne, aby przeprowadzić analizę SWOT, aby dowiedzieć się o mocnych i słabych stronach, szansach i zagrożeniach (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) które posiada dany podmiot. Może to wymagać podjęcia pewnych pomiarów już na tym etapie, lub nawet zmiany całej strategii.

W strategii firmy, Johnson i Scholes przedstawiają model, w którym opcje strategiczne są oceniane według trzech kluczowych kryteriów sukcesu:

• Odpowiedniości (czy zadziała?)

• Wykonalności (czy jest możliwe wprowadzenie w życie?)

• Akceptowalności (czy ludzie wdrożą strategię?)

Odpowiedniość

Odpowiedniość dotyczy ogólnej racjonalności strategii. The key point to consider is whether the strategy would address the key strategic issues underlined by the organisation’s strategic position. Najważniejsze jest, aby rozważyć, czy strategia jest odpowiedzią na strategiczne problemy określone przez pozycję strategiczną organizacji.

• Czy strategia ma sens w ujęciu ekonomicznym?
• Czy organizacja uzyska efekt skali, efekt rozszerzenia oferty rynkowej, lub efekt doświadczenia?
• Czy jest odpowiednia w kontekście środowiska i możliwości?

Narzędzia, które mogą być wykorzystane do oceny odpowiedniości strategii:

• Ranking opcji strategicznych
• Drzewa decyzji
• Analiza „Co jeśli?”

Wykonalność

Wykonalność jest związana z zasobami, które są dostępne, mogą być rozwijane lub uzyskane, a przy tym są niezbędne do wdrożenia strategii. Zasoby obejmują finanse, ludzi, czas i informacje.

Narzędzia, które mogą być wykorzystane do oceny wykonalności:

• Analiza i prognozowanie przepływów pieniężnych
• Analiza „break-even point”
• Analiza rozmieszczenia zasobów

Akceptowalność

Akceptowalność jest związana z identyfikacją oczekiwań zainteresowanych stron (głównie akcjonariuszy, pracowników i klientów) wraz z oczekiwaną efektywnością, która może dotyczyć zwrotu z zainwestowanych środków, ryzyka i reakcji zainteresowanych stron.

• Zwrot dotyczy korzyści oczekiwanych przez zainteresowane strony (finansowych i niefinansowych). Dla przykładu, akcjonariusze mogą oczekiwać, wzrostu ich zamożności, pracownicy mogą oczekiwać rozwoju w ramach kariery, a klienci mogą oczekiwać większej wartości za te same pieniądze.
• Ryzyko dotyczy prawdopodobieństwa i skutków porażki strategii (finansowych i niefinansowych).
• Reakcje zainteresowanych podmiotów dotyczy przewidywania prawdopodobnych reakcji tzw. stakeholders. Akcjonariusze mogą sprzeciwić się emisji nowych akcji, pracownicy i związki zawodowe mogą sprzeciwiać się outsourcingowi, z obawy przed utratą pracy, a klienci mogą mieć obawy w przypadku fuzji, w odniesieniu do jakości i wsparcia.

Narzędzia, które mogą być wykorzystane do oceny akceptowalności:

• Analiza „Co jeśli?”
• Mapowanie zainteresowanych podmiotów (stakeholders mapping)

Ogólne podejście do zarządzania strategicznego

Ogólnie rzecz ujmując, istnieją dwa główne podejścia, które są sprzeczne, ale uzupełniają się wzajemnie w pewnym sensie, w przypadku zarządzania strategicznego:

• Przemysłowe podejście organizacyjne
• Oparte na teorii ekonomii – zajmuje się takimi zagadnieniami, jak rywalizacja konkurencyjna, alokacja zasobów, ekonomia skali
• Założenia – racjonalności, samodzielnej dyscypliny zachowań, maksymalizacji zysku
• Podejście socjologiczne
• Dotyczy przede wszystkim interakcji między ludźmi
• Założenia – ograniczona racjonalność, zachowania mające na cel zaspokojenie potrzeb, zysk sub-optimalny. Przykładem firmy, która obecnie działa w ten sposób jest Google.

Techniki zarządzania strategicznego mogą być postrzegane w kontekście bottom-up, top-down, lub procesów współpracy. W podejściu oddolnym (bottom-up) pracownicy przedstawiają propozycje swoim menedżerom, którzy z kolei przekazują najlepsze pomysły w górę organizacji. Jest to podejście często wdrażane poprzez budżetowanie. Wnioski są oceniane za pomocą kryteriów finansowych, takich jak zwrot z inwestycji lub analizy kosztów i korzyści. Niedoszacowania kosztów i przeszacowane korzyści są głównym źródłem błędów.

Propozycje, które zostały zatwierdzone w formie istoty nowej strategii, tworzą strategię bez wielkiego projektowania strategicznego i „wielkiego architekta” strategii. Podejście top-down jest zdecydowanie najczęściej stosowane. W nim, prezes, ewentualnie z pomocą zespołu ds. planowania strategicznego, decyduje o ogólnym kierunku, który spółka powinna objąć. Niektóre organizacje zaczynają eksperymentować ze technikami zarządzania strategicznego opartych na współpracy, które uwzględniają nagły charakter decyzji strategicznych.

Hierarchia strategii

W większości (dużych) korporacji istnieje kilka poziomów strategii. Zarządzanie strategiczne jest najwyższe w tym sensie, że jest najszersze i ma zastosowanie do wszystkich części przedsiębiorstwa. Nadaje kierunek wartościom korporacyjnym, kulturze organizacyjnej, celom i misji. W ramach tej szeroko zakrojonej strategii firmy, często występują strategie jednostek funkcjonalnych lub biznesowych.

Strategie funkcjonalne obejmują strategie marketingowe, strategie rozwoju nowych produktów, strategie kadrowe, strategie finansowe, strategie prawne, strategie łańcucha dostaw, technologii informacyjnej i strategie zarządzania. Większy nacisk kładzie się na krótko-i średnioterminowe plany, a strategia jest ograniczona do domeny każdego działu funkcjonalnego. Każdy dział funkcjonalny próbuje wykonać swoją część, która ma udział w osiągnięciu celów organizacji, a więc w pewnym stopniu ich strategie są pochodną szerszej strategii przedsiębiorstwa.

Wiele firm zwróciło uwagę na fakt, że funkcjonalna struktura organizacyjna nie jest skutecznym sposobem organizowania działalności, więc przeformułowały swój sposób funkcjonowania zgodnie z procesami lub strategicznymi jednostkami biznesu (zwanych SBU – strategic business units). Strategiczna jednostka biznesowa jest pół-autonomiczną jednostką w ramach organizacji.

Jest zazwyczaj odpowiedzialna za własny budżet, decyzje dotyczące nowych produktów, decyzje kadrowe i ustalanie cen. SBU są traktowane jako wewnętrzne ośrodki zysku przez centralę. Każda jednostka biznesowa jest odpowiedzialna za rozwijanie swoich strategii biznesowych, strategii, które muszą być w harmonii z szerszą strategią korporacyjną.

Na „najniższym” poziomie strategii znajduje się strategia operacyjna. Jest bardzo wąska i dotyczy działań operacyjnych wykonywanych z dnia na dzień, takich jak planowanie. Musi operować w ramach budżetu, ale nie ma możliwości dostosowywania lub tworzenia go.

Strategia na poziomie operacyjnym była mocno wspierana przez Petera Druckera w teorii zarządzania przez cele (MBO – managing by objectives). Na poziomie operacyjnym strategie są informowane przez strategie na poziomie podmiotów gospodarczych, które z kolei są informowane przez strategie korporacyjne. Strategia biznesowa, która odnosi się do zagregowanych operacyjnych strategii działalności firmy lub pojedynczego SBU w zdywersyfikowanych korporacjach, odnosi się do sposobu, w jaki firma konkuruje na swojej wybranej arenie.

Strategia korporacyjna, odnosi się do nadrzędnej strategii dywersyfikacji przedsiębiorstwa. Udziela odpowiedzi na pytania „w których sektorach powinniśmy konkurować” i „w jaki sposób angażowanie się w dany sektor wpływa na zwiększoną przewagę konkurencyjną innej formy z portfolio oraz przewagi konkurencyjnej korporacji, jako całości?”

Na przełomie tysiąclecia, istnieje tendencja w niektórych firmach, aby powrócić do prostszej struktury strategicznej. Ten trend napędzany jest przez technologie informacyjne. It is felt that knowledge management systems should be used to share information and create common goals. Uważa się, że znajomość systemów zarządzania wiedzą powinna być wykorzystywana do wymiany informacji i tworzenia wspólnych celów.

Uważa się, że dywizje strategiczne utrudniają ten proces. Ostatnio, to pojęcie strategii zostało zaprezentowane w rubryce dynamicznej strategii, spopularyzowanej przez podręcznik autorstwa Carpentera i Sandersa. Praca ta opiera się na pracy Browna i Eisenharta jak również Christensena i przedstawia strategię firmy, zarówno biznesową, jak i korporacyjnyą, koniecznie obejmującą bieżące zmiany strategicze, oraz bezproblemową integrację z formułowaniem i wdrażaniem strategii. Takie zmiany i wdrożenia są zazwyczaj wbudowane w strategię.

Przeczytaj też:

Czym jest zarządzanie?

Analiza SWOT

Analiza PEST